Điều hành CNTT như một doanh nghiệp (DN) có những lợi ích và khó khăn riêng. Đọc bài này bạn có thể biết cách đi từ quản lý CNTT hiệu quả đến khai thác CNTT một cách chiến lược.
Yêu cầu về chiến lược CNTT của công ty thời gian gần đây là điều hành bộ phận CNTT “giống như một DN”. Khi các chiến lược CNTT thế hệ đầu tiên hướng đến công nghệ (technology-centric) đã bắt đầu bị giảm lợi nhuận thì giai đoạn kế tiếp hiện nay là cả hai vấn đề: chắc chắn và lợi nhuận. Với sự thay đổi ngân sách CNTT từ đầu tư vào các công nghệ mới và thú vị sang duy trì và thay thế những công nghệ hiện tại, việc áp dụng các qui tắc kinh doanh hợp lý đã duy trì được việc kiểm soát chi tiêu CNTT, hướng mục tiêu cần thiết tập trung vào điều hành hiệu quả.
Nhưng lúc này lợi nhuận là điều rất khó đạt được. Nếu bạn đã thử quản lý phòng CNTT trong công ty như một DN, thì hẳn bạn biết rằng không thể làm được như vậy. Lý do rất rõ ràng là phòng CNTT không phải là một DN. Nó chỉ là một phần trong DN, là thành phần đóng góp quan trọng trong chuỗi giá trị, nhưng bản thân lại không chứa chuỗi giá trị riêng. Bạn càng cố tạo ra chuỗi giá trị riêng cho CNTT thì bản thân CNTT lại càng khó hòa nhập với DN.
Các công ty đổi mới đều đã chuyển sang chiến lược thế hệ kế tiếp. Ở đây mục đích của giám đốc CNTT (CIO) không phải là điều hành bộ phận CNTT truyền thống mà là lãnh đạo phối hợp các nhiệm vụ đầu tư và khai thác CNTT trong bối cảnh các kế hoạch chiến lược và hoạt động của DN.
Cần phải chú trọng điều gì
Lợi ích của việc điều hành bộ phận CNTT một cách hiệu quả và mang tính kinh doanh hơn thì ai cũng biết. Các nhân viên và cổ đông đều hiểu được mục tiêu của bộ phận CNTT. Các quy trình nội bộ trở nên hiệu quả hơn, chi phí ít hơn mà lại không mất đi giá trị đối với các đơn vị kinh doanh đã hỗ trợ tài chính. Bất kỳ hoạt động nào đóng góp vào mục đích và quy trình của CNTT – nhưng không phải là trọng tâm – đều được thử nghiệm bởi thị trường để tìm và khai thác chọn lựa nguồn tốt nhất, dù là nguồn nội bộ hay từ bên ngoài.
Tuy nhiên, đi cùng với các lợi ích này là những rủi ro. Gây thiệt hại lớn nhất cho chiến lược dài hạn của CIO là cố gắng điều hành bộ phận CNTT như là một DN riêng biệt thay vì điều hành nó theo phương thức mang tính kinh doanh hơn.
Có sự khác biệt lớn giữa việc điều hành bộ phận CNTT theo phương thức kinh doanh và việc cố gắng điều hành nó như là một DN thật sự. Điều này đủ để thay đổi cơ bản về mặt chiến lược. Điều hành CNTT theo phương thức kinh doanh có nghĩa là chấp nhận các tư duy, các quy trình và nguyên tắc tài chính giống như kinh doanh. Điều hành CNTT như một DN tức là cạnh tranh về doanh thu và đầu tư trong một thị trường mở, và sẽ phá sản nếu không đủ tiền để trả nợ.
 |
Điều gì xảy ra nếu một CIO cố gắng điều hành bộ phận CNTT như một DN? Các bộ phận khác sẽ cho rằng CNTT muốn làm nhà cung cấp. Nếu CIO chọn ngành kinh doanh là cung cấp các dịch vụ CNTT thì “khách hàng” sẽ kỳ vọng CIO phải tập trung vào việc đó. Trong trường hợp này, việc đóng góp vào chiến lược công ty sẽ trở thành một cuộc chiến khó khăn.
Bộ phận CNTT có thể gặp những khó khăn khác nếu cố gắng quá sức để hoạt động như một DN thật sự. Các đơn vị kinh doanh của công ty sẽ miễn cưỡng tài trợ đầu tư vật chất cho bộ phận CNTT về xây dựng thương hiệu, tiếp thị, bán hàng hoặc nâng cấp các hệ thống quản lý nhằm hỗ trợ sản phẩm của chính bộ phận này. Tại sao họ lại phải tài trợ? Một trong các lợi thế về chi phí của một bộ phận nội bộ là không yêu cầu phải có tất cả những khả năng mà một nhà cung cấp thật sự cần để cạnh tranh. Vì vậy CIO bị “bó tay” và tự đặt mình vào tình huống cạnh tranh với các nhà cung cấp bên ngoài nhưng lại thiếu nguồn đầu tư.
Bộ phận CNTT sẽ bị dồn vào thế kẹt, khó thoát ra khỏi tình cảnh thiếu phương tiện cạnh tranh với các nhà cung cấp CNTT thực thụ và tự tách rời khỏi DN. Nó muốn được nhìn nhận nghiêm túc trong thế giới chiến lược nơi hoạt động chủ yếu của nó đang được thực hiện. Đây là kết quả của việc dẫn dắt “bộ phận CNTT như một DN” và đi quá xa, phá hỏng chiến lược thế hệ kế tiếp cho ngành CNTT.
Từ tính hiệu quả đến tính chiến lược
Trọng tâm của chiến lược CNTT là khai thác công nghệ tạo ra giá trị kinh doanh mới. Các CIO thành công ngày nay được đánh giá là nhà lãnh đạo chiến lược mà công ty chính là “khách hàng chuyên môn” của CNTT. Quản lý hoạt động chuyển giao các dịch vụ CNTT theo phương thức kinh doanh được mong đợi thực hiện.
Trừ phi công ty đã là khách hàng chuyên môn của CNTT, nếu không thì người ta luôn cần đến sự lãnh đạo chiến lược từ các đồng nghiệp tin cậy, những người không có quyền lợi gắn với việc cung cấp các dịch vụ công nghệ. Nếu bộ phận CNTT hoạt động như một DN cung cấp các dịch vụ CNTT thì mọi người có thể tin tưởng ai trong việc lãnh đạo mà chiến lược CNTT thế hệ kế tiếp đang cần?
Một CIO điều hành bộ phận CNTT như thể bộ phận này là một DN riêng rẽ cần phải suy nghĩ lại về mô hình quản lý của mình. Những người khác sẽ làm gì trong hoàn cảnh tương tự? Họ sẽ chia các hoạt động của bộ phận mình quản lý thành 2 nhóm: các khả năng nòng cốt và các dịch vụ. Các khả năng nòng cốt là những hoạt động liên quan đến CNTT mà công ty phải có trong nội bộ và để trở thành một khách hàng chuyên môn của công nghệ. Các dịch vụ là những hoạt động có thể có trong công ty hoặc hợp đồng thuê ngoài. Theo lẽ tự nhiên, các hoạt động của riêng CIO sẽ thiên về các khả năng nòng cốt hơn là các dịch vụ.
Sau khi phân chia các hoạt động CNTT, CIO có thể đánh giá những khả năng nòng cốt liên quan đến CNTT của công ty mình so với mô hình ở những công ty đổi mới khác. Đặc biệt công ty nên chú trọng các kiến trúc kinh DN thật sự (chứ không chỉ các thành phần công nghệ) và đầu tư cho việc thay đổi trong kinh doanh. Các hoạt động này sẽ là động cơ cho đầu tư chiến lược và tạo nên giá trị. CIO có thể thấy mức ảnh hưởng chiến lược của bộ phận CNTT thấp bởi vì các khả năng nòng cốt còn yếu, bị bỏ lỡ hoặc không được kết hợp đầy đủ với các thành phần tương ứng trong công ty.
Khi đã biết được điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong khả năng nòng cốt dưới góc độ của một khách hàng CNTT, CIO đối mặt với một lựa chọn lớn. Đó là nên phát triển các khả năng cần thiết trong nội bộ bộ phận CNTT hay trong bộ phận nào khác của công ty? Nếu CNTT đi theo con đường là một nhà cung cấp, lựa chọn đầu tiên không thực thi. Vì vậy CIO sẽ phải đối mặt với việc phát triển các khả năng nòng cốt bên ngoài bộ phận CNTT. Để làm được như thế, CIO phải từ bỏ kiểm soát việc chuyển giao dịch vụ CNTT và tập trung vào chiến lược công ty.
Một số CIO đã hình thành nhóm ở cấp công ty để phát triển và dẫn đường cho chiến lược và các khả năng của công ty với tư cách một khách hàng chuyên môn của CNTT, không có trách nhiệm với hoạt động chuyển giao các dịch vụ CNTT hàng ngày. Thay vào đó, trách nhiệm điều hành CNTT được giao cho một giám đốc kỹ thuật (CTO) hoặc tương đương, người này báo cáo lại cho giám đốc điều hành.
Mô hình tách biệt chiến lược công ty về CNTT và chuyển giao dịch vụ CNTT có thể không thích hợp với tất cả mọi người. Nhưng khi chúng ta khai thác các lựa chọn nhằm tối đa hóa đóng góp chiến lược của CNTT, thì cần phải biết có mô hình này tồn tại.