INFOCHIEF ACADEMY · COBIT 5 KNOWLEDGE SERIES
Áp dụng Goals Cascade để chuyển mục tiêu doanh nghiệp thành mục tiêu IT.
Goals Cascade có ích khi mỗi đường nối mục tiêu đều có cơ chế đóng góp, người sở hữu và bằng chứng kiểm tra. Một chuỗi đủ rõ giúp chuyển định hướng doanh nghiệp thành công việc IT có thể thực hiện và điều chỉnh.
Biên soạn: Infochief Academy · Chuyên đề: Quản trị IT theo COBIT 5
“IT phải hỗ trợ chiến lược” là yêu cầu quen thuộc, nhưng thường dừng ở một câu trong kế hoạch năm. Khi lập danh sách công việc, đội công nghệ vẫn phải tự diễn giải chiến lược thành dự án, trong khi các bộ phận nghiệp vụ hiểu ưu tiên theo những cách khác nhau.
Goals Cascade của COBIT 5 giúp tổ chức cuộc chuyển đổi ấy thành một chuỗi có thể thảo luận và kiểm tra. Giá trị của phương pháp không nằm ở bảng liên kết càng nhiều ô càng tốt, mà ở khả năng giải thích mục tiêu nào cần được hỗ trợ, bằng năng lực gì, do ai thực hiện và dựa vào đâu để biết đã tiến triển.
Chuẩn bị một mục tiêu đủ cụ thể để thảo luận
Trước buổi làm việc, người điều phối cần thu thập định hướng kinh doanh và vấn đề đang cản kết quả. Một phát biểu như “nâng cao hiệu quả” chưa đủ. Cần biết hiệu quả của luồng công việc nào, nhóm nào bị ảnh hưởng và doanh nghiệp muốn giữ điều kiện gì trong khi cải thiện.
Không nên yêu cầu IT tự hoàn thiện mục tiêu còn mơ hồ. Chủ nghiệp vụ phải cùng xác định kết quả cần thay đổi và chịu trách nhiệm xác nhận ý nghĩa của kết quả đó. Người phụ trách tài chính, rủi ro hoặc tuân thủ bổ sung những giới hạn cần giữ để mục tiêu không được tối ưu bằng cách chuyển hậu quả sang nơi khác.
Trong COBIT 5, chuỗi bắt đầu từ động lực và nhu cầu của các bên liên quan, chuyển thành mục tiêu doanh nghiệp, mục tiêu liên quan IT, rồi mục tiêu của các enabler. Đây là cấu trúc khái niệm cho quá trình chuyển đổi. Doanh nghiệp vẫn phải diễn giải nó theo môi trường và ưu tiên thực tế.
Tài liệu đầu vào có thể gọn: mục tiêu dự kiến, người bị ảnh hưởng, dữ liệu hiện có, các lựa chọn đang tranh luận và điều kiện chưa chắc chắn. Chuẩn bị như vậy giúp cuộc họp dành thời gian cho các mối liên hệ khó, thay vì bắt đầu bằng một danh sách phần mềm mà phòng IT muốn triển khai.
Đi từ nhu cầu đến mục tiêu doanh nghiệp
Tình huống giả định: một doanh nghiệp dịch vụ muốn mở rộng tiếp nhận khách hàng nhưng thường phải yêu cầu bổ sung hồ sơ nhiều lần. Lãnh đạo muốn tăng khả năng phục vụ; khách hàng muốn ít thao tác lặp; bộ phận kiểm soát cần thông tin đầy đủ; nhân viên muốn giảm việc liên hệ lại.
Các nhu cầu này chưa thể được gộp thành “xử lý nhanh” rồi bỏ qua phần còn lại. Mục tiêu doanh nghiệp nên thể hiện kết quả và điều kiện, chẳng hạn cải thiện khả năng hoàn tất hồ sơ hợp lệ ngay trong luồng tiếp nhận. Cách diễn đạt giúp giữ yêu cầu chất lượng thông tin trong cùng mục tiêu về tốc độ.
Nhóm cần kiểm tra xem các bên có hiểu giống nhau về “hoàn tất” và “hợp lệ” hay không. Nếu bộ phận tiếp nhận coi hồ sơ gửi lên là hoàn tất, còn nhóm thẩm định chỉ tính hồ sơ đủ căn cứ, chỉ số sẽ mâu thuẫn. Thống nhất định nghĩa trước giúp tránh một bảng mục tiêu đẹp nhưng không thể đo.
Việc xác lập ưu tiên cũng cần được ghi nhận. Một nhu cầu quan trọng có thể được đáp ứng sau nếu phụ thuộc vào năng lực chưa sẵn sàng. Nhóm không nên che sự lựa chọn bằng cách đánh dấu mọi mục tiêu cùng mức cao. Khi nguồn lực hữu hạn, thứ tự thực hiện là một phần của quyết định quản trị.
Chọn mục tiêu liên quan IT bằng cơ chế đóng góp
Sau khi rõ kết quả doanh nghiệp, câu hỏi tiếp theo là thông tin và công nghệ cần làm được điều gì để hỗ trợ kết quả ấy. Trong tình huống hồ sơ, năng lực có thể bao gồm cung cấp thông tin nhất quán, hỗ trợ thao tác phù hợp và bảo đảm truy cập theo vai trò. Đây là cách chuyển nhu cầu thành khả năng cần có, trước khi chọn ứng dụng.
COBIT 5 có các bảng ánh xạ tham khảo giữa những tầng mục tiêu. Khi dùng, doanh nghiệp cần đọc đúng tài liệu của phiên bản và hiểu rằng mối liên hệ tham khảo không tự xác nhận tác động trong môi trường của mình. Một quan hệ được gợi ý vẫn cần được giải thích bằng luồng công việc và bằng chứng cụ thể.
Có thể viết một câu cho mỗi đường nối: mục tiêu IT này hỗ trợ mục tiêu doanh nghiệp bằng cơ chế nào. Nếu thông tin nhất quán giúp giảm yêu cầu bổ sung hồ sơ, cần biết thông tin nào đang không nhất quán và điểm sử dụng nào bị ảnh hưởng. Nếu không tìm thấy vấn đề đó, nhóm cần xem lại đường nối đã chọn.
Để thống nhất cách đọc khung và tránh chuyển mục tiêu thành tên dự án quá sớm, đội ngũ có thể tham khảo chương trình COBIT 5 Foundation. Sau khi có nền tảng chung, cuộc thảo luận vẫn cần sự hiện diện của người hiểu nghiệp vụ và người nắm khả năng cung cấp dịch vụ.
Không nên tạo quá nhiều mục tiêu IT cho một kết quả chỉ để thể hiện tính bao quát. Hãy giữ những mục tiêu có đóng góp đủ rõ hoặc có vai trò điều kiện quan trọng. Các mối liên hệ còn chưa chắc có thể được ghi thành giả định để kiểm chứng, giúp bản đồ giữ được giá trị khi ra quyết định.
Chuyển mục tiêu thành điều kiện thực hiện
Một mục tiêu IT chưa phải kế hoạch hành động. Muốn thông tin nhất quán, doanh nghiệp có thể cần quy định dữ liệu, người sở hữu, luồng cập nhật, quyền truy cập và công cụ phù hợp. Đây là lúc xem xét các enabler, thay vì mặc định chỉ cần sửa hệ thống.
Bảng dưới là công cụ triển khai đề xuất cho tình huống giả định, không phải bản sao bảng ánh xạ chính thức của COBIT 5. Nó nối mục tiêu với điều kiện và bằng chứng để nhóm thực hiện biết phải làm gì tiếp theo.
| Kết quả hoặc năng lực cần có | Điều kiện cần tổ chức | Bằng chứng kiểm tra |
|---|---|---|
| Hồ sơ được tiếp nhận đúng yêu cầu | Tiêu chí hồ sơ và hướng dẫn nghiệp vụ | Lý do yêu cầu bổ sung được ghi nhất quán |
| Thông tin dùng chung đáng tin cậy | Chủ dữ liệu và cơ chế cập nhật | Đối chiếu sai khác tại các điểm sử dụng |
| Người dùng hoàn tất thao tác phù hợp | Quyền, công cụ và hỗ trợ theo vai trò | Theo dõi các bước bị dừng hoặc làm lại |
| Kết quả được duy trì | Chủ quy trình và lịch rà soát | Xác nhận thay đổi và xử lý sai lệch |
Với mỗi điều kiện, phải chỉ định một người đủ quyền tổ chức thực hiện. Người đó không nhất thiết tự làm tất cả công việc, nhưng cần huy động được các bên và xác nhận sản phẩm giao nhận. Trách nhiệm chỉ có tên mà không có quyền hoặc nguồn lực sẽ khiến chuỗi mục tiêu bị đứt ở giai đoạn triển khai.
Năng lực tổ chức kế hoạch và phân công theo mục tiêu có thể được củng cố qua chương trình Trưởng Phòng IT – IT Manager. Trong áp dụng thực tế, nhóm nên xác định cả công việc nghiệp vụ lẫn công việc kỹ thuật, để tránh giao phần khó nhất của thay đổi cho một bên không kiểm soát được.
Thử chuỗi mục tiêu trên phạm vi đủ nhỏ
Một thử nghiệm có phạm vi rõ giúp kiểm tra logic trước khi mở rộng. Trong tình huống hồ sơ, doanh nghiệp có thể chọn một loại hồ sơ và một nhóm phục vụ. Mục tiêu là quan sát xem thông tin thống nhất và hướng dẫn đúng vai trò có giảm việc làm lại mà vẫn giữ điều kiện kiểm soát hay không.
Trước khi thử, cần ghi trạng thái ban đầu và cách đo. Chẳng hạn, các lý do bổ sung được phân loại theo cùng quy tắc, thời điểm bắt đầu và kết thúc được thống nhất, còn trường hợp ngoại lệ được ghi riêng. Thiếu dữ liệu nền, nhóm có thể kể nhiều câu chuyện tích cực nhưng không biết điều gì thực sự đổi.
Trong khi thử, kết quả ở tầng doanh nghiệp phải được xem cùng các tín hiệu tầng dưới. Nếu người dùng không thực hiện được thao tác mới, mục tiêu về chất lượng hồ sơ có thể chưa đạt dù hệ thống đã được bàn giao. Nếu dữ liệu được nhập đúng nhưng khâu kiểm tra sau vẫn yêu cầu lại, vấn đề có thể nằm ở quy tắc giao nhận.
Các phát hiện này dẫn tới điều chỉnh cụ thể: sửa hướng dẫn, thống nhất tiêu chí, bổ sung quyền hoặc thay công cụ. Đó là cách chuỗi mục tiêu hỗ trợ học hỏi. Nhóm không cần giữ nguyên mọi đường nối đã vẽ nếu bằng chứng cho thấy cơ chế đóng góp không hoạt động như dự kiến.
Tổ chức việc chuyển từ kế hoạch sang thử nghiệm có thể cần năng lực quản lý thay đổi và phối hợp triển khai. Chương trình Quản lý Dự án IT là một hướng tham khảo khi đội ngũ cần củng cố phần công việc này, nhất là khi nhiều bộ phận cùng tham gia.
Dùng kết quả để chọn việc tiếp theo
Sau thử nghiệm, nhóm cần trình những gì đã được kiểm chứng, những gì còn chưa chắc và điều kiện để mở rộng. Một kết quả tốt trong phạm vi hẹp chưa bảo đảm tác dụng tương tự ở nơi có loại hồ sơ hoặc năng lực khác. Quyết định mở rộng phải nhìn cả lợi ích dự kiến và nguồn lực cần duy trì.
Nếu phát hiện mục tiêu ban đầu chưa phản ánh nhu cầu quan trọng, hãy sửa từ tầng phù hợp. Không nên tiếp tục tối ưu một chỉ số chỉ vì nó đã được đưa vào kế hoạch. Goals Cascade có giá trị khi cho phép truy lại giả định và điều chỉnh lựa chọn, thay vì trở thành lý do để bảo vệ một bản đồ đã lỗi thời.
Người lãnh đạo công nghệ cần tổng hợp các phát hiện thành phương án: tiếp tục, thu hẹp, thay thứ tự hoặc dừng một sáng kiến. Góc nhìn trong chương trình Lãnh đạo IT – CIO có thể được tham khảo để phát triển cách trình bày những lựa chọn này với lãnh đạo doanh nghiệp.
Buổi làm việc đầu tiên nên kết thúc bằng một chuỗi mục tiêu đủ ngắn để sử dụng, một nhóm giả định cần kiểm chứng và những người đã nhận trách nhiệm. Khi cuộc họp kế tiếp dùng chính chuỗi ấy để giải thích kết quả và quyết định công việc, mục tiêu doanh nghiệp đã bắt đầu đi vào hoạt động IT thực tế.