COBIT 5 giúp doanh nghiệp liên kết mục tiêu kinh doanh và hoạt động IT như thế nào?

Khi mục tiêu kinh doanh chưa đủ rõ để IT hành động

“Cải thiện trải nghiệm khách hàng” là định hướng hợp lý, nhưng chưa đủ để quyết định nên nâng cấp cổng giao dịch, sửa quy trình phản hồi hay tăng năng lực hỗ trợ. Mỗi phương án có thể phục vụ một điểm khác nhau trong hành trình khách hàng. Nếu doanh nghiệp chưa xác định vấn đề ưu tiên, IT dễ chọn giải pháp dựa trên công nghệ quen thuộc.

Bước đầu tiên vì thế thuộc về cuộc trao đổi giữa lãnh đạo, chủ nghiệp vụ và IT. Cần làm rõ khách hàng nào đang gặp khó khăn, kết quả nào cần thay đổi và điều gì đang ngăn kết quả ấy. Các thông tin này giúp phân biệt một nhu cầu thực với một yêu cầu mua phần mềm đã được mô tả như thể giải pháp duy nhất.

Mục tiêu cũng cần bộc lộ đánh đổi. Tăng tốc tiếp nhận khách hàng có thể đi cùng yêu cầu giữ độ tin cậy của dữ liệu và kiểm soát quyền truy cập. Nếu mỗi bộ phận chỉ bảo vệ một chỉ số riêng, việc đạt mục tiêu ở bộ phận này có thể làm tăng công việc hoặc rủi ro cho bộ phận khác.

COBIT 5 đặt việc tạo giá trị trong mối liên hệ giữa lợi ích, rủi ro và nguồn lực. Cách nhìn này buộc doanh nghiệp hỏi liệu một sáng kiến có tạo kết quả cần thiết với mức đánh đổi có thể chấp nhận hay không. Nó không cho phép kết luận rằng mọi khoản đầu tư công nghệ đều tạo giá trị chỉ vì gắn nhãn chiến lược.

Goals Cascade tạo đường nối, không thay quyết định

Goals Cascade là cơ chế chuyển nhu cầu các bên liên quan thành mục tiêu doanh nghiệp, tiếp đến mục tiêu liên quan IT và mục tiêu của các yếu tố hỗ trợ thực hiện. Chuỗi này giúp người làm công nghệ hiểu lý do phía sau công việc, đồng thời giúp người lãnh đạo thấy những điều kiện cần để kết quả kinh doanh có thể xuất hiện.

Ví dụ giả định: doanh nghiệp muốn giảm việc khách hàng phải liên hệ nhiều lần để hoàn thành một yêu cầu. Mục tiêu liên quan IT có thể tập trung vào thông tin nhất quán và khả năng cung cấp dịch vụ phù hợp. Nhưng để làm được, tổ chức còn cần người sở hữu dữ liệu, quy trình chuyển giao yêu cầu và kỹ năng sử dụng hệ thống của nhân viên.

Sự liên kết do đó không phải quan hệ một mục tiêu đi với một ứng dụng. Một mục tiêu kinh doanh có thể cần nhiều năng lực, còn một năng lực dữ liệu có thể hỗ trợ nhiều mục tiêu. Nếu ép mọi sáng kiến vào quan hệ một đối một, doanh nghiệp sẽ khó nhận ra các khoản đầu tư nền tảng và sự phụ thuộc giữa chúng.

Nền tảng khái niệm trong chương trình COBIT 5 Foundation là hướng tham khảo cho đội ngũ cần xây ngôn ngữ chung trước khi tổ chức việc chuyển mục tiêu. Trong thực hành, bản đồ phải được đối chiếu với hoàn cảnh doanh nghiệp; tên mục tiêu trong khung không thay được cuộc thảo luận về ưu tiên thực tế.

Điểm kiểm tra quan trọng là khả năng giải thích từng đường nối. Nếu nhóm không thể mô tả vì sao năng lực được chọn sẽ hỗ trợ kết quả, đường nối ấy mới là một giả thuyết. Cần bổ sung bằng chứng, thử nghiệm hoặc sửa lựa chọn, thay vì coi sự hiện diện của một mũi tên là bằng chứng về tác động.

Từ đường nối mục tiêu đến lựa chọn danh mục

Khi liên kết đã có căn cứ, doanh nghiệp có thể dùng nó để so sánh các sáng kiến. Một dự án hấp dẫn về tính năng chưa chắc là việc cần làm trước. Sáng kiến chuẩn hóa dữ liệu ít nổi bật hơn có thể là điều kiện để những dự án khác hoạt động, hoặc giúp tránh một rủi ro mà doanh nghiệp đang không thể tiếp tục chấp nhận.

Để so sánh, cần nhìn cả mức đóng góp và khả năng thực hiện. Nhóm đánh giá nên hỏi kết quả nào được hỗ trợ trực tiếp, phụ thuộc nào chưa được giải quyết, nguồn lực nào đang bị dùng chung và ai chịu trách nhiệm kiểm chứng lợi ích. Cách hỏi này hạn chế việc mọi đề xuất đều tự nhận mức ưu tiên cao.

Đây là bộ câu hỏi đề xuất để sử dụng trong đánh giá danh mục, không phải bảng chấm điểm chính thức của COBIT. Doanh nghiệp có thể bổ sung tiêu chí phù hợp, nhưng nên giữ yêu cầu giải thích bằng chứng. Một điểm số cao không có ý nghĩa nếu được tạo từ những nhận định không thể kiểm tra.

Với người lãnh đạo công nghệ, năng lực trình bày danh mục thành các lựa chọn kinh doanh quan trọng hơn việc bảo vệ mọi dự án của phòng mình. Chương trình Lãnh đạo IT – CIO có thể được tham khảo khi cần phát triển cách đối thoại này với Ban điều hành.

Đo một chuỗi đóng góp thay vì một chỉ số đơn lẻ

Quyết định danh mục chỉ là điểm khởi đầu. Sau khi triển khai, doanh nghiệp phải kiểm tra xem đường nối đã dự đoán có thực sự hoạt động hay không. Nếu chỉ đo dự án bàn giao đúng hạn, tổ chức mới biết hoạt động đầu tư hoàn thành, chưa biết kết quả kinh doanh đã thay đổi.

Một chuỗi đo phù hợp nối ba tầng: kết quả nghiệp vụ, khả năng cung cấp của IT và hiệu quả thực hiện các hoạt động hỗ trợ. Ví dụ, thời gian hoàn tất yêu cầu khách hàng cần được xem cùng khả năng tìm thông tin đầy đủ và mức tuân thủ quy trình cập nhật. Các chỉ số ở tầng dưới giúp giải thích vì sao kết quả ở tầng trên tiến triển hoặc không tiến triển.

Chỉ số cũng cần người sở hữu và định nghĩa thống nhất. Nếu thời gian xử lý được tính từ lúc IT nhận ticket nhưng khách hàng đã chờ nhiều ngày trước đó, báo cáo IT không phản ánh toàn bộ trải nghiệm. Chủ dịch vụ và chủ nghiệp vụ phải thống nhất điểm bắt đầu, điểm kết thúc và các trường hợp cần phân tích riêng.

Không nên quy toàn bộ thay đổi kinh doanh cho công nghệ. Nhu cầu thị trường, chính sách bán hàng và cách tổ chức công việc đều có thể tác động. So sánh các nhóm, các giai đoạn và điều kiện sử dụng giúp doanh nghiệp hiểu đóng góp tốt hơn, nhưng vẫn cần ghi nhận những yếu tố chưa tách được.

Một chuỗi dịch vụ được thiết kế lại

Tình huống giả định: một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ gặp nhiều phàn nàn vì khách hàng phải kể lại vấn đề khi chuyển từ bộ phận tiếp nhận sang nhóm xử lý. IT đề xuất một nền tảng mới, trong khi các bộ phận nghiệp vụ cho rằng chỉ cần tăng nhân sự trực tổng đài. Cả hai phương án đều chưa giải thích được vì sao thông tin đang bị mất.

Khi rà theo mục tiêu, nhóm xác định kết quả cần bảo vệ là khách hàng được xử lý nhất quán trong toàn bộ hành trình. Mục tiêu liên quan IT tập trung vào khả năng chia sẻ thông tin đúng người, đúng thời điểm. Những điều kiện hỗ trợ bao gồm cách mô tả yêu cầu, trách nhiệm cập nhật, quyền truy cập và khả năng tra cứu lịch sử.

Phân tích cho thấy mỗi nhóm đang ghi nội dung theo một cách, còn người tiếp nhận không biết thông tin nào nhóm sau cần. Vì thế, doanh nghiệp thử chuẩn hóa một nhóm yêu cầu trước khi quyết định thay toàn bộ nền tảng. Kết quả thử nghiệm sẽ cho biết vấn đề nằm ở công cụ, dữ liệu hay cơ chế phối hợp, thay vì đoán từ đầu.

Nếu thông tin đã đầy đủ nhưng vẫn không được dùng, cần xem lại cách phân công và hành vi làm việc. Nếu công cụ không hỗ trợ quyền hoặc tra cứu cần thiết, đầu tư kỹ thuật có căn cứ rõ hơn. Chuỗi mục tiêu lúc này giúp phân biệt phương án, chứ không chỉ hợp thức hóa một đề xuất có sẵn.

Cách tổ chức dịch vụ theo kết quả người dùng cũng là hướng năng lực có thể tham khảo qua chương trình Quản lý Dịch vụ IT – ITSM. Khi đưa vào doanh nghiệp, cần giữ trách nhiệm chung giữa các bộ phận thay vì xem cải thiện dịch vụ là nhiệm vụ riêng của Service Desk.

Giữ sự liên kết khi chiến lược thay đổi

Một bản đồ mục tiêu không thể đứng yên trong khi doanh nghiệp đổi thị trường, kênh bán hoặc mức chấp nhận rủi ro. Mỗi thay đổi lớn cần được xem xét xem mục tiêu nào còn phù hợp, giả định nào đã yếu đi và sáng kiến nào cần dừng hoặc điều chỉnh. Duy trì liên kết là công việc quản lý liên tục, không phải sản phẩm chỉ tạo trong một cuộc hội thảo.

Người quản lý nên đưa việc rà mục tiêu vào những cuộc họp đã phục vụ quyết định danh mục và dịch vụ. Không cần thêm một báo cáo tách biệt nếu có thể nối thông tin ngay trong cơ chế hiện hữu. Khi đổi ưu tiên, phải ghi hệ quả đối với nguồn lực, cam kết và các sáng kiến đang phụ thuộc vào nhau.

Chương trình Trưởng Phòng IT – IT Manager là một hướng tham khảo để phát triển năng lực chuyển định hướng thành kế hoạch, trách nhiệm và cách kiểm soát. Năng lực này giúp đường nối mục tiêu tiếp tục được sử dụng sau giai đoạn thiết kế.

Điểm bắt đầu thiết thực là chọn một mục tiêu kinh doanh và truy ngược các công việc IT đang được coi là phục vụ mục tiêu ấy. Công việc nào giải thích được đóng góp nên được giữ và kiểm chứng; công việc nào chưa giải thích được cần được rà lại. Khi doanh nghiệp làm được điều đó, liên kết kinh doanh và IT trở thành căn cứ quyết định hằng ngày.

Bài viết liên quan

• Quản trị IT khác quản lý IT như thế nào? Hiểu đúng bản chất trước khi áp dụng COBIT.
• Năm nguyên tắc của COBIT 5 và cách vận dụng trong quản trị IT doanh nghiệp.
• Áp dụng Goals Cascade để chuyển mục tiêu doanh nghiệp thành mục tiêu IT.
• Sử dụng APO để hoạch định chiến lược, ngân sách, nguồn lực và rủi ro IT.

Nguồn tham khảo

1. ISACA — Applying the Goals Cascade to the COBIT 5 Principle Meeting Stakeholder Needs
2. ISACA — Performance Measurement Metrics for IT Governance
3. ISACA — COBIT 5’s Flexibility Key to Success