IT hoạt động ổn định nhưng lãnh đạo chưa thấy giá trị: COBIT hỗ trợ ra sao?

Ổn định là điều kiện quan trọng, chưa phải toàn bộ kết quả

Khả năng vận hành ổn định có giá trị khi nó bảo vệ công việc doanh nghiệp cần thực hiện. Một hệ thống quan trọng không gián đoạn giúp giữ khả năng phục vụ, nhưng để trình giá trị, IT phải xác định công việc nào phụ thuộc, thời điểm nào trọng yếu và ai xác nhận ý nghĩa của khả năng ấy.

Không nên chờ hệ thống hỏng mới chứng minh vai trò. Có thể dùng bản đồ dịch vụ, dữ liệu sử dụng và các cam kết nghiệp vụ để giải thích sự phụ thuộc. Nhưng cần tránh khẳng định tổn thất đã được tránh bằng một con số không có căn cứ. Không xảy ra sự cố chưa chứng minh mọi chi phí giả định đều là lợi ích do IT tạo ra.

Ổn định cũng có thể che một khoảng trống khác. Hệ thống chạy tốt nhưng người dùng phải làm thêm thao tác, dữ liệu chưa dùng được hoặc đầu tư chưa thay đổi quy trình. Trong trường hợp đó, doanh nghiệp cần nhìn cả điều kiện kỹ thuật và kết quả công việc, không dùng trạng thái hạ tầng để thay câu trả lời về lợi ích.

Người lãnh đạo công nghệ có thể tham khảo chương trình Lãnh đạo IT – CIO để phát triển cách giải thích giá trị và những lựa chọn nguồn lực. Trong đối thoại, cần thừa nhận phần đã biết và phần còn phải kiểm chứng, thay vì bảo vệ mọi khoản đầu tư bằng những lời khẳng định rộng.

Phân biệt ba loại đóng góp đang bị gộp

Một phần IT bảo vệ hoạt động hiện hữu, một phần tạo khả năng làm việc tốt hơn và một phần tạo điều kiện cho lựa chọn kinh doanh mới. Ba loại đóng góp có cách chứng minh khác nhau. Nếu gộp tất cả vào số dự án hoặc lượng ticket, báo cáo sẽ khó thể hiện vai trò thực của danh mục.

Với hoạt động hiện hữu, bằng chứng có thể là khả năng cung cấp dịch vụ, kết quả diễn tập phục hồi và hiệu lực kiểm soát. Với cải thiện công việc, cần theo dõi cách sử dụng và kết quả nghiệp vụ. Với năng lực mới, cần xác định điều kiện đã được tạo và việc doanh nghiệp có sử dụng năng lực ấy hay chưa.

Không phải năng lực được xây là lợi ích đã được thực hiện. Một nền tảng dữ liệu có thể tạo khả năng phân tích, nhưng nếu nghiệp vụ chưa đổi quyết định hoặc chưa dùng thông tin, lợi ích còn phụ thuộc điều kiện khác. Báo cáo nên nêu năng lực sẵn có, người sử dụng và bước cần thiết để chuyển thành kết quả.

COBIT 5 xem tạo giá trị trong mối quan hệ lợi ích, rủi ro và nguồn lực. Cách nhìn giúp tránh đánh giá IT chỉ bằng chi phí hoặc số tính năng. Tuy nhiên, khung không tự chứng minh đóng góp; doanh nghiệp phải giữ bằng chứng và người xác nhận theo mục tiêu cụ thể.

Chương trình COBIT 5 Foundation là hướng tham khảo để xây ngôn ngữ chung về những lựa chọn này. Khi áp dụng, người phụ trách nghiệp vụ cần cùng xác nhận kết quả, vì nhiều lợi ích phụ thuộc cách làm ngoài phạm vi kiểm soát của phòng IT.

Dựng một hồ sơ giá trị có thể kiểm tra

Một hồ sơ giá trị nên bắt đầu từ vấn đề hoặc kết quả được bảo vệ, sau đó mô tả cơ chế đóng góp của IT. Tiếp đến là dữ liệu, giới hạn và người sở hữu. Cấu trúc này giúp lãnh đạo kiểm tra được lập luận, thay vì chỉ nhận lời mô tả công nghệ quan trọng với doanh nghiệp.

Nếu trình giảm thời gian xử lý, cần dữ liệu nền và định nghĩa thống nhất. Nếu trình rủi ro giảm, cần biết điều kiện rủi ro và bằng chứng kiểm soát thay đổi. Nếu trình khả năng phục vụ tăng, cần phân biệt năng lực kỹ thuật với lượng công việc thực tế đã được thực hiện.

Bảng là công cụ trình giá trị đề xuất, không phải thang đo chính thức của COBIT. Nó giúp chọn bằng chứng phù hợp với từng loại nhận định. Không nên dùng một chỉ số ở dòng này để kết luận cho dòng khác, chẳng hạn dùng số người được cấp tài khoản để khẳng định hiệu quả công việc đã cải thiện.

Thông tin cũng cần phản ánh mặt chưa đạt. Một sáng kiến có kết quả tốt trong nhóm thử nhưng khó mở rộng phải được trình cùng điều kiện. Dữ liệu mâu thuẫn là tín hiệu cần phân tích, không phải nội dung nên bỏ để giữ câu chuyện thành công.

Một dịch vụ ổn định nhưng lợi ích còn ở ngoài hệ thống

Tình huống giả định: doanh nghiệp đã triển khai nền tảng quản lý yêu cầu khách hàng. Dịch vụ hoạt động ổn định và nhân viên dùng thường xuyên, nhưng thời gian hoàn tất yêu cầu chưa cải thiện. IT cho rằng phần mình đã xong, còn lãnh đạo thấy đầu tư chưa tạo kết quả.

Khi đi theo chuỗi mục tiêu, nhóm nhận ra một số yêu cầu phải chờ quyết định nghiệp vụ ngoài hệ thống. Người dùng tiếp tục gửi thư riêng để xin xác nhận, rồi nhập kết quả lại. Nền tảng tạo khả năng theo dõi, nhưng cách giao quyền và phê duyệt chưa đổi nên điểm nghẽn vẫn tồn tại.

Thay vì tranh luận bên nào chịu lỗi, nhóm tách đóng góp. IT đã cung cấp khả năng và giữ dịch vụ; chủ nghiệp vụ cần tổ chức trách nhiệm để luồng mới được sử dụng; người bảo trợ quyết định điều kiện phối hợp. Các bên thống nhất một phạm vi thử và theo dõi kết quả cùng nguồn lực cần thiết.

Nếu luồng mới cải thiện, cần xác định điều kiện tạo tác dụng trước khi mở rộng. Nếu chưa, tiếp tục xem dữ liệu, quyền hoặc nhu cầu người dùng. Không nên tự gán mọi thay đổi tích cực cho phần mềm, cũng không phủ nhận đóng góp kỹ thuật chỉ vì lợi ích cuối còn cần việc của nghiệp vụ.

Năng lực tổ chức dịch vụ theo hành trình có thể được phát triển qua chương trình Quản lý Dịch vụ IT – ITSM. Trong tình huống này, giá trị của cách nhìn dịch vụ là đưa các bên tới cùng một kết quả, thay vì mỗi nhóm chỉ xác nhận phần nhiệm vụ riêng đã hoàn thành.

Giữ trách nhiệm lợi ích sau bàn giao

Mỗi lợi ích quan trọng cần người sở hữu nghiệp vụ và cơ chế kiểm chứng. Người đó phải đủ quyền tổ chức thay đổi cách làm, xác nhận dữ liệu và xử lý rào cản. IT tiếp tục chịu trách nhiệm về khả năng cung cấp đã thống nhất, còn trách nhiệm kết quả không nên bị bỏ trống khi dự án đóng.

Có thể giữ một sổ lợi ích gọn với kết quả, dữ liệu nền, giả định, người sở hữu và thời điểm xem lại. Không cần ghi mọi tác động nhỏ; nên tập trung vào những nội dung có ý nghĩa với quyết định đầu tư. Khi giả định không còn đúng, người sở hữu trình phương án điều chỉnh hoặc dừng theo quyền phù hợp.

Nguồn lực duy trì phải được nhìn trong toàn bộ vòng sử dụng. Một lợi ích có thể cần hỗ trợ, cập nhật dữ liệu và phát triển năng lực thường xuyên. Nếu doanh nghiệp chỉ cấp nguồn lực cho triển khai ban đầu, kết quả sẽ khó được giữ dù công nghệ đã hoạt động đúng thiết kế.

Chương trình Trưởng Phòng IT – IT Manager là hướng tham khảo để củng cố năng lực tổ chức kế hoạch và trách nhiệm này. Trong quản lý thực tế, cần nối việc theo dõi lợi ích với cơ chế dịch vụ và danh mục hiện hữu, tránh tạo thêm một báo cáo tách biệt không được sử dụng.

Đưa hồ sơ giá trị trở lại quyết định ngân sách

Ở cuộc họp ngân sách, thông tin nên cho thấy các lựa chọn có hệ quả gì. Nếu giảm nguồn lực vận hành, khả năng hoặc cam kết nào cần thay? Nếu bổ sung đầu tư, điều kiện nào sẽ được tạo và ai thực hiện lợi ích? Nếu một sáng kiến chưa có tác dụng, cần giữ, sửa hay dừng phần nào?

Cách trình này không biến mọi vấn đề thành tiền ngay lập tức. Có thể dùng bằng chứng định lượng và định tính phù hợp, nhưng phải giữ nguồn và phạm vi. Những nội dung chưa đủ để định giá nên được giải thích bằng tác động và mức không chắc chắn, thay vì tạo ROI giả để báo cáo có vẻ thuyết phục.

Cuối cùng, hãy nhìn lại quý vận hành ổn định. Khi doanh nghiệp biết dịch vụ nào đang bảo vệ công việc, năng lực nào đã được sử dụng và lợi ích nào còn cần người thực hiện, cuộc đối thoại sẽ rõ hơn. COBIT hỗ trợ bằng cách nối mục tiêu, trách nhiệm và bằng chứng, để giá trị IT trở thành điều có thể xem xét và quản lý.

Bài viết liên quan

• Lựa chọn quy trình ưu tiên khi doanh nghiệp bắt đầu triển khai COBIT 5.
• Thiết lập hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị IT theo mục tiêu doanh nghiệp.
• Kết hợp COBIT, ITIL và ISO/IEC 27001 trong hệ thống quản trị và quản lý IT.
• Triển khai COBIT từ đâu? Lộ trình xác lập mục tiêu, đánh giá và cải tiến quản trị

Nguồn tham khảo

1. ISACA — Improving Business With COBIT 5
2. ISACA — Drive Transparent and Measurable Value With COBIT 5 Process Metrics
3. ISACA — Developing Business Capabilities Using COBIT 5