Điều phối nguồn lực giữa nhiều dự án: Giải quyết xung đột ưu tiên trong tổ chức IT.

Nhân sự trên kế hoạch khác với năng lực có thể huy động

Một người được phân bổ cho dự án vẫn còn công việc vận hành, hỗ trợ, họp và trách nhiệm chuyên môn khác. Nếu kế hoạch chỉ tính thời gian làm việc danh nghĩa, phần năng lực dự kiến sẽ cao hơn phần có thể sử dụng. Nhân sự chủ chốt thường chịu thêm gián đoạn vì những việc chỉ họ mới xử lý được. Dự án cần tính các nghĩa vụ này cùng lịch nghỉ và khoảng thời gian đã cam kết.

APM định nghĩa quản lý nguồn lực bao gồm việc thu nhận và bố trí nguồn lực nội bộ, bên ngoài để thực hiện dự án, chương trình hoặc danh mục. Trong điều phối hằng ngày, điều đó cần được cụ thể hóa thành kỹ năng, mức độ sẵn sàng và lịch có thể thực hiện. Một người giỏi phát triển ứng dụng không tự thay được chuyên gia đang nắm cấu hình tích hợp hoặc người có quyền xác nhận dữ liệu.

Cần phân biệt nhu cầu theo vai trò với phụ thuộc vào cá nhân. Một công việc yêu cầu người có kỹ năng kiểm thử có thể linh hoạt bố trí; một công việc yêu cầu người hiểu một hệ thống cũ sẽ khó thay thế hơn. Kế hoạch nên làm rõ phần có thể giao cho người khác, phần cần hướng dẫn và phần phải giữ người hiện tại. Không nên che rủi ro phụ thuộc bằng cách ghi tên một vị trí chung chung.

Năng lực quản lý đội ngũ và nguồn lực IT giúp tạo bức tranh này. Khi năng lực khả dụng đã được xác định, Project Manager cần nhìn thêm trạng thái công việc trước khi tranh luận dự án nào được sử dụng người trước.

Chỉ cam kết nguồn lực khi công việc đủ điều kiện bắt đầu

Một yêu cầu nhân sự cần nêu đầu việc, đầu vào, kết quả cần đạt và khoảng thời gian. Dự án xin chuyên gia tích hợp nhưng chưa có tài khoản, môi trường hoặc định nghĩa dữ liệu sẽ sử dụng thời gian kém hiệu quả. Đặt người vào lịch sớm không làm những đầu vào ấy xuất hiện. Kiểm tra mức sẵn sàng giúp tránh tình trạng người được giữ chỗ nhưng không thể tạo kết quả.

Project Manager nên cùng trưởng nhóm xác định điều kiện bắt đầu cho các công việc có nguồn lực khan hiếm. Nếu cần dữ liệu mẫu, quyền truy cập hoặc quyết định thiết kế, phải có người chịu trách nhiệm hoàn tất trước thời điểm bố trí. Khi điều kiện không đạt, phần thời gian đã giữ cần được giải phóng theo quy tắc thống nhất, đồng thời cập nhật dự báo tiến độ của dự án.

Không phải mọi việc chưa đủ đầu vào đều phải chờ hoàn toàn. Nhóm có thể chuẩn bị kịch bản, rà soát cấu trúc hoặc làm phần độc lập. Tuy nhiên, cần ghi rõ kết quả của công việc chuẩn bị và tránh tính nó như đã hoàn thành hoạt động chính. Việc lấp thời gian bằng những đầu việc ít giá trị chỉ làm báo cáo sử dụng nhân sự đẹp hơn mà không giải quyết nút thắt.

Quay lại tình huống mở bài, dự án chưa có dữ liệu cần một kế hoạch hoàn tất đầu vào trước khi xin lại chuyên gia. Dự án còn lại phải chứng minh việc bố trí liên tục sẽ mở được kiểm thử, thay vì chỉ viện dẫn deadline. Sau bước kiểm tra này, những xung đột còn lại mới là xung đột ưu tiên thực chất cần được đưa lên bàn quyết định.

So sánh xung đột bằng tác động của sự trì hoãn

Khi hai nhu cầu đều sẵn sàng, cần so sánh tác động nếu lùi từng công việc. Một đầu việc nằm trên chuỗi quyết định ngày kết thúc sẽ khác với đầu việc còn khoảng linh hoạt. Trì hoãn cũng có thể ảnh hưởng cửa sổ chuyển đổi, cam kết với khách hàng hoặc thời điểm đối tác sẵn sàng. Các tác động phải được chứng minh, không chỉ ghi mức ưu tiên cao do Sponsor tự xác định.

Bảng dưới đây là mẫu đề nghị điều phối trong một kỳ ngắn. Những câu hỏi tập trung vào khả năng thực hiện và tác động của lựa chọn, giúp người phân bổ hiểu phần cam kết đang được yêu cầu.

Lựa chọn cần được xét cả ảnh hưởng dây chuyền. Rút chuyên gia từ dự án đang xử lý lỗi có thể làm mất công sức bàn giao và kéo dài thời gian phục hồi. Một yêu cầu mới có lợi ích lớn chưa chắc cần được xử lý ngay nếu công việc hiện tại sắp hoàn tất một mốc quan trọng. Nên so sánh phương án tổng thể, tránh quyết định theo yêu cầu được gửi gần nhất hoặc người thúc mạnh nhất.

Nếu mức ưu tiên giữa các dự án chưa được cấp danh mục xác lập, người điều phối không nên tự thay chiến lược bằng quyết định lịch. Cần trình đúng cấp, với lựa chọn và tác động. Năng lực lãnh đạo dự án IT giúp làm rõ phần việc có thể thương lượng và phần đòi hỏi quyết định vượt quyền.

Bố trí theo khoảng tập trung để giảm chuyển đổi công việc

Chia một người cho nhiều dự án cùng ngày có thể đáp ứng bảng phân bổ nhưng làm giảm khả năng hoàn tất. Công việc phức tạp cần thời gian hiểu ngữ cảnh, phối hợp và kiểm tra. Mỗi lần chuyển dự án đều có phần công sức chuẩn bị lại. Với công việc có nhiều phụ thuộc, phân bổ theo buổi hoặc khoảng liên tục có thể phù hợp hơn những tỷ lệ nhỏ rải đều.

Lịch điều phối nên có khoảng cam kết đủ ổn định cho công việc hiện tại và phần linh hoạt cho kỳ tiếp theo. Không cần khóa cứng toàn bộ lịch nhiều tháng khi đầu vào còn chưa chắc chắn. Ngược lại, đổi lịch mỗi ngày khiến các trưởng nhóm không thể tổ chức công việc. Quy tắc thay đổi cần dựa trên tính khẩn cấp và người có quyền điều chỉnh, cùng thông báo đủ sớm cho bên bị ảnh hưởng.

Có thể giữ một phần năng lực cho sự cố vận hành theo dữ liệu của đơn vị. Phần dự phòng này không nên bị dùng hết ngay từ đầu như thể đó là năng lực chắc chắn của dự án. Khi sự cố vượt mức dự kiến, cần nhìn lại các cam kết và quyết định công việc nào phải lùi. Việc yêu cầu nhân sự tự bù ngoài giờ sẽ che vấn đề trong kế hoạch.

Phát triển năng lực lập lịch và kiểm soát dự án giúp nối phân bổ với công việc thực tế. Tuy nhiên, lịch chỉ đáng tin nếu các bên có cùng quy tắc xác nhận và thay đổi cam kết.

Có một nơi xác nhận cam kết và một đường xử lý ngoại lệ

Nhiều bảng nguồn lực riêng tạo ra nhiều phiên bản của cùng một lịch. Tổ chức cần một nơi ghi nhận cam kết đã xác nhận, với người quản lý nguồn lực hoặc vai trò được giao trách nhiệm cập nhật. Công cụ có thể đơn giản, nhưng trạng thái phải phân biệt yêu cầu, dự kiến và đã cam kết. Việc Project Manager tự ghi tên người vào kế hoạch không thay thế xác nhận của bên quản lý nguồn lực.

Cuộc điều phối định kỳ nên xem nhu cầu sắp tới, mức sẵn sàng, điểm chồng lịch và những thay đổi ảnh hưởng mốc quan trọng. Tần suất tùy độ biến động. Không cần họp để đọc lại toàn bộ lịch; thời gian nên dành cho xung đột cần quyết định. Sau mỗi lựa chọn, các dự án liên quan phải cập nhật lịch và thông báo tác động tới người sở hữu mốc.

Ngoại lệ khẩn cấp cần có quyền kích hoạt và tiêu chí rõ. Khi rút nguồn lực để xử lý sự cố, phải ghi phần công việc bị ảnh hưởng và kế hoạch khôi phục cam kết. Nếu mọi yêu cầu đều được gọi là khẩn cấp, cơ chế ngoại lệ sẽ thay thế kế hoạch. Người điều phối cần trình cấp có thẩm quyền khi những xung đột lặp lại vượt khả năng sắp lịch.

Năng lực lãnh đạo công nghệ hỗ trợ giải quyết những đánh đổi giữa dự án và hoạt động thường xuyên. Nếu tổng nhu cầu liên tục vượt năng lực, tổ chức cần xem lại danh mục, không chỉ yêu cầu bộ phận điều phối làm lịch tốt hơn. Đó là ranh giới giữa vấn đề bố trí và vấn đề đầu tư quá nhiều sáng kiến cùng lúc.

Giảm phụ thuộc thay vì kéo dài tình trạng quá tải

Các vai trò bị tranh giành liên tục cần được phân tích như rủi ro tổ chức. Có thể giảm phụ thuộc bằng tài liệu cấu hình, hướng dẫn xử lý, ghép người học việc hoặc phân chia phần công việc có thể chuyển giao. Việc đào tạo cần nằm trong kế hoạch, vì người được hướng dẫn chưa thể đạt cùng năng lực ngay từ đầu. Thêm người vào bảng mà không tính thời gian học sẽ tiếp tục tạo dự báo quá lạc quan.

Nguồn lực bên ngoài có thể bổ sung kỹ năng, nhưng cần xem quyền truy cập, thời gian làm quen, trách nhiệm chất lượng và cách giữ tri thức. Thuê thêm không tự giải quyết một nút thắt nằm ở người có quyền quyết định nghiệp vụ. Trước khi mua năng lực, Project Manager cần xác định giới hạn đang thuộc chuyên môn, thẩm quyền hay đầu vào chưa sẵn sàng.

Theo dõi kết quả nên tập trung vào thời gian chờ nguồn lực, số lần đổi cam kết và công việc hoàn tất đúng điều kiện, thay vì chỉ tỷ lệ bận. Một đội luôn sử dụng kín thời gian có thể mất khả năng xử lý biến động. Nếu công việc chưa sẵn sàng vẫn được đưa vào lịch, mức sử dụng cao còn có thể che thời gian phải chờ hoặc làm lại.

Bước đầu là rà soát lịch của một vai trò đang bị nhiều dự án tranh giành, đối chiếu đầu vào và mốc bị ảnh hưởng. Sau đó, xác nhận các khoảng làm việc có thể thực hiện và cập nhật những cam kết phải đổi. Điều phối tốt tạo ra sự rõ ràng về việc nào sẽ hoàn tất, bằng năng lực nào và trong điều kiện nào, để các dự án tiến lên mà không liên tục chuyển quá tải sang cùng một nhóm người.

Bài viết liên quan

• Danh mục dự án IT quá tải: Chọn ưu tiên chiến lược và điều phối nguồn lực thế nào?
• Vì sao lãnh đạo mất cam kết giữa dự án? Cách duy trì đồng thuận các bên liên quan
• Quản trị tổng thể phạm vi, tiến độ, chi phí và chất lượng ở cấp lãnh đạo dự án.
• Xây dựng chiến lược quản trị nhà thầu và đối tác triển khai dự án công nghệ.

Nguồn tham khảo

1. APM — What is resource management?
2. APM — What is portfolio management?
3. UK Government — Government Functional Standard GovS 002: Project Delivery