INFOCHIEF ACADEMY · IT PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE SERIES

Đo lường tiến độ và chi phí dự án bằng Earned Value Management.

EVM đặt phạm vi, tiến độ và chi phí trên cùng một cơ sở đo lường. Hiểu PV, EV, AC cùng giới hạn của chỉ số giúp người quản lý chẩn đoán sai lệch và dự báo phần việc còn lại có căn cứ.

Biên soạn: Infochief Academy · Chuyên đề: Quản lý dự án IT

← Trở về thư viện bài viết

Minh họa biên tập: quản lý tài chính và đội dự án đối chiếu công việc hoàn thành với chi phí.

Dự án đã dùng ít tiền hơn kế hoạch có thể đang chậm nhiều hơn kế hoạch. Trong một ví dụ giả định, đến ngày báo cáo, đội dự kiến hoàn thành lượng công việc có ngân sách 400 triệu đồng nhưng mới hoàn thành phần được định giá theo ngân sách là 300 triệu. Chi phí thực tế là 360 triệu. Nếu chỉ so số đã chi với kế hoạch, dự án trông còn dư 40 triệu; nếu nhìn công việc đã đạt, câu chuyện khác hẳn.

Earned Value Management, viết tắt EVM, đặt phạm vi, tiến độ và chi phí vào cùng một cơ sở đo lường. Nó giúp trả lời đã dự kiến làm gì, thực sự làm được gì và đã tốn bao nhiêu để làm phần ấy. Giá trị của phương pháp nằm ở chất lượng cơ sở và cách diễn giải, không phải ở việc tính được nhiều chỉ số.

Chuẩn bị cơ sở đo trước khi dùng công thức

EVM cần phạm vi đủ rõ để liên kết công việc với ngân sách. Kế hoạch phải cho biết công việc dự kiến hoàn tất theo thời gian, còn quy tắc ghi nhận phải xác định thế nào là phần việc đã đạt. Nếu mỗi nhóm tự báo phần trăm theo cảm nhận, một phép tính đúng có thể tổng hợp những đánh giá không tương thích. Công cụ không sửa được sự thiếu nhất quán ấy.

Có thể tổ chức đo ở cấp gói công việc phù hợp. Những gói nhỏ có đầu ra rõ có thể chỉ được ghi nhận khi hoàn tất; gói lớn có thể dùng các mốc có trọng số đã thống nhất. Quy tắc phải được xác định trước và gắn với bằng chứng. Không nên thay cách ghi nhận giữa kỳ để kết quả trông tốt hơn. Phần việc chưa đáp ứng điều kiện không được tính như đã hoàn thành chỉ vì đã dùng nhiều giờ.

Chi phí thực tế cần theo cùng phạm vi và ngày trạng thái, phản ánh khoản đã phát sinh được ghi nhận phù hợp. Nếu công việc được tính hoàn thành nhưng chi phí liên quan chưa vào số liệu, chỉ số chi phí có thể đẹp tạm thời. Người quản lý cần phối hợp với tài chính để xử lý độ trễ và tránh cộng trùng. Căn cứ đối chiếu phải được giữ lại.

Năng lực quản lý dự án IT giúp xây những nền tảng này. Với dự án nhỏ hoặc dữ liệu chưa đủ, có thể bắt đầu bằng đo công việc theo gói và dự báo chi phí còn lại. Áp dụng EVM ở quy mô phù hợp tốt hơn tạo một bảng đầy công thức nhưng thiếu bằng chứng.

Đọc ba đại lượng theo cùng phạm vi và thời điểm

Planned Value, PV, là giá trị ngân sách của công việc dự kiến đạt đến ngày trạng thái. Earned Value, EV, là giá trị ngân sách của công việc thực sự đã thực hiện theo quy tắc ghi nhận. Actual Cost, AC, là chi phí thực tế của phần công việc đã thực hiện được ghi nhận. Cả ba thường dùng cùng đơn vị tiền để so sánh, nhưng chúng mô tả ba điều khác nhau.

EV không phải doanh thu, lợi nhuận hay lợi ích kinh doanh đã thu được. Một chức năng đã hoàn tất theo quy tắc đo có thể tạo EV dù doanh nghiệp chưa đưa vào sử dụng. Điều này không làm EV vô ích; nó giúp đo hiệu suất triển khai. Việc xác nhận kết quả kinh doanh cần một cơ chế đo khác, với chủ sở hữu và thời điểm phù hợp.

Với số liệu giả định ở mở bài, PV bằng 400, EV bằng 300 và AC bằng 360 triệu đồng. Đội đã đạt ít công việc hơn kế hoạch tại thời điểm báo cáo, đồng thời chi nhiều hơn giá trị ngân sách của phần việc đã đạt. Chênh lệch so với PV không đủ để kết luận tiết kiệm vì phần chưa làm vẫn cần chi phí trong tương lai.

Bảng sau giữ ba đại lượng cạnh nhau để tránh nhầm ý nghĩa. Đây vẫn là cùng ví dụ giả định, không phải dữ liệu một doanh nghiệp có thật.

Đại lượng	Giá trị giả định	Cách hiểu đúng
PV	400 triệu	Ngân sách của phần dự kiến đạt
EV	300 triệu	Ngân sách của phần thực sự đã đạt
AC	360 triệu	Chi phí thực tế của công việc đã làm

Người đọc cần biết quy tắc ghi nhận EV của từng gói trước khi tin vào tổng số. Một phần việc có ngân sách lớn có thể che việc chậm ở một đầu ra nhỏ nhưng thiết yếu. Vì vậy, số tổng phải được đọc cùng các gói có ảnh hưởng đến mốc và khả năng sử dụng.

Tính sai lệch và chỉ số để tìm nơi cần kiểm tra

Sai lệch tiến độ theo giá trị, SV, bằng EV trừ PV. Trong ví dụ, SV là âm 100 triệu đồng. Chỉ số hiệu suất tiến độ, SPI, bằng EV chia PV, ở đây là 0,75. Các con số cho biết lượng công việc đạt được theo giá trị ngân sách đang thấp hơn kế hoạch. Chúng không trực tiếp cho biết dự án sẽ trễ bao nhiêu ngày.

Sai lệch chi phí, CV, bằng EV trừ AC, nên bằng âm 60 triệu. Chỉ số hiệu suất chi phí, CPI, bằng EV chia AC, xấp xỉ 0,83. Nghĩa là mỗi đơn vị chi phí thực tế đang tạo khoảng 0,83 đơn vị giá trị ngân sách của công việc hoàn thành trong phạm vi đo. Cần hiểu đây là hiệu suất chi phí triển khai, không phải tỷ suất sinh lời.

Khi mẫu số bằng không, chỉ số tương ứng không có cơ sở tính theo phép chia thông thường. Không nên thay bằng một giá trị đẹp để biểu đồ hoạt động. Các giai đoạn rất sớm cũng có thể biến động mạnh do lượng công việc còn ít. Người quản lý cần xem xu hướng và quy mô dữ liệu, không phản ứng máy móc với một kỳ bất thường.

Chỉ số nên dẫn tới chẩn đoán. Có thể chi phí tăng vì làm lại, đơn giá khác hoặc năng lực bị phân tán; tiến độ thấp vì thiếu đầu vào hay ước lượng chưa phù hợp. Người quản lý phải xác định cơ chế tạo ra sai lệch để chọn biện pháp, thay vì chỉ yêu cầu đội nâng CPI hoặc SPI trong kỳ tiếp theo.

Nối kết quả EVM với dự báo phần còn lại

Budget at Completion, BAC, là tổng ngân sách của công việc thuộc cơ sở đo tại hoàn thành. Estimate at Completion, EAC, là dự báo tổng chi phí hoàn thành. Một cách dự báo trực tiếp là lấy AC cộng ước lượng chi phí còn lại, ETC. Cách này cần đội đánh giá lại phần việc chưa làm trong điều kiện hiện tại, nhất là khi nguyên nhân sai lệch đã làm thay đổi cách triển khai.

Một dự báo theo xu hướng thường dùng EAC bằng BAC chia CPI khi giả định hiệu suất chi phí hiện tại tiếp tục. Ví dụ giả định, nếu BAC là 1.000 triệu và dùng CPI chính xác bằng 300 chia 360 thì EAC bằng 1.200 triệu. Kết quả là một kịch bản theo giả định, không phải kết luận chắc chắn. Nếu sai lệch chỉ do sự kiện một lần hoặc phần còn lại khác nhiều, phép suy rộng có thể không phù hợp.

Nên so dự báo theo xu hướng với dự báo từ công việc còn lại. Nếu hai kết quả khác nhau đáng kể, phải giải thích bằng thay đổi năng lực, giải pháp, khối lượng hoặc chi phí đã xử lý. Một lời hứa đội sẽ làm nhanh hơn không đủ để xóa xu hướng hiện tại. Cần có hành động và bằng chứng mới hỗ trợ mức hiệu suất được kỳ vọng.

Các vấn đề về năng lực cần sự xác nhận của Trưởng Phòng IT – IT Manager. Nếu dự báo mới phụ thuộc một chuyên gia chưa được cam kết, đó vẫn là dự báo có điều kiện. Người phê duyệt phải nhìn thấy điều kiện trước khi chấp nhận ngày hoặc tổng chi phí mới.

Giữ lịch mạng và chất lượng bên cạnh chỉ số tổng hợp

SPI truyền thống đo chênh lệch theo giá trị ngân sách, không phản ánh đầy đủ mạng phụ thuộc hoặc đường găng. Công việc có ngân sách cao hoàn thành sớm có thể làm tổng số tốt trong khi một đầu vào ngân sách thấp đang chặn go-live. Khi toàn bộ phạm vi hoàn tất, EV và PV cuối cùng bằng BAC, nên SPI truyền thống trở về một dù dự án có thể đã hoàn thành muộn. Vì vậy, không dùng nó thay dự báo ngày kết thúc từ lịch.

Tương tự, một chi phí thấp có thể đạt được bằng trì hoãn công việc cần thiết hoặc ghi nhận chưa đầy đủ. Chất lượng cũng cần tiêu chí riêng. Một sản phẩm đã ghi nhận EV nhưng sau đó phát hiện không đáp ứng phải được xử lý theo quy tắc đo và quản lý thay đổi phù hợp. Những phần làm lại cần được phản ánh minh bạch, không dùng ngân sách mới để che sai lệch cũ.

Đội Quản Lý Dịch Vụ IT – ITSM giúp kiểm tra phần việc tiếp nhận và vận hành có nằm trong phạm vi đo không. Nếu chỉ đo phát triển mà bỏ chuyển giao, chỉ số không mô tả toàn bộ điều kiện để doanh nghiệp sử dụng sản phẩm. Phạm vi báo cáo phải được ghi rõ để người đọc không suy diễn quá mức.

Dùng EVM trong cuộc họp cần ra quyết định

Một báo cáo hữu ích nên có số liệu cùng ngày trạng thái, xu hướng, nguyên nhân chính, dự báo và lựa chọn đề nghị. Người quản lý có thể trình các gói tạo sai lệch thay vì đọc mọi chỉ số. Cần chỉ ra biện pháp nào được thực hiện trong quyền được giao và biện pháp nào cần Sponsor chốt. Vai trò của Giám Đốc Dự Án IT là nối tín hiệu đo với sự đánh đổi có thể thực hiện.

Không tự sửa đường cơ sở để chỉ số khớp thực tế. Thay đổi được phê duyệt cần được cập nhật theo cơ chế, lưu dấu vết và phân biệt với việc điều chỉnh dự báo. Sau hành động phục hồi, theo dõi bằng chứng về công việc và chi phí mới để biết hiệu suất có thay đổi hay không. Một biểu đồ xanh ngay sau khi thay kế hoạch không chứng minh phục hồi đã diễn ra.

Với ví dụ mở bài, cuộc trao đổi cần bắt đầu từ phần công việc còn thiếu và nguyên nhân đã tốn 360 triệu để tạo EV 300 triệu. Sau đó chọn cách xử lý và cập nhật ETC. EVM phát huy giá trị khi giúp doanh nghiệp thấy sớm khoảng cách giữa chi tiêu và tiến triển thực tế, rồi dùng khoảng cách ấy để quyết định trước khi ngân sách còn lại trở thành một con số thiếu cơ sở.