Xây dựng văn hóa số: Chuyển đổi hành vi làm việc thay vì chỉ trang bị công cụ.

Công cụ cộng tác không tự tạo cách làm việc chung

Doanh nghiệp có nền tảng chia sẻ nhưng mỗi phòng ban vẫn giữ một bản báo cáo riêng. Lãnh đạo yêu cầu ra quyết định từ dữ liệu, song khi họp lại dùng con số không rõ nguồn. Những thói quen này khó thay đổi chỉ bằng việc cấp tài khoản hoặc tổ chức thêm buổi giới thiệu tính năng.

Văn hóa số cần được nhìn qua cách con người phối hợp, sử dụng thông tin, học từ phản hồi và giữ trách nhiệm. Công cụ tạo điều kiện, còn hành vi được hình thành từ yêu cầu công việc, cách lãnh đạo thực hiện, điều kiện hỗ trợ và những gì tổ chức ghi nhận.

CDO không thể một mình sở hữu văn hóa toàn doanh nghiệp. Vai trò này cần phối hợp với lãnh đạo, quản lý trực tiếp, nhân sự và chủ quy trình. Nền tảng lãnh đạo chuyển đổi số giúp kết nối thay đổi hành vi với mục tiêu kinh doanh và cơ chế thực hiện.

Chọn hành vi cần thiết thay vì khẩu hiệu rộng

Bắt đầu từ mục tiêu và việc đang cản trở. Nếu mục tiêu là quyết định nhanh và đáng tin, hành vi có thể là nêu nguồn dữ liệu, phạm vi và phần chưa chắc chắn. Nếu mục tiêu là phối hợp xuyên đơn vị, hành vi có thể là cập nhật trạng thái ở nguồn chung và xác nhận người nhận trách nhiệm.

Không yêu cầu mọi nhóm có cùng cách làm chi tiết. Công việc bán hàng, vận hành và kỹ thuật có nhịp khác nhau. Cần giữ nguyên tắc chung nhưng cho phép phương pháp phù hợp nhiệm vụ, miễn là đáp ứng kết quả và kiểm soát đã thống nhất.

Mô tả hành vi bằng sự kiện có thể quan sát. “Tư duy số” quá rộng; “trước quyết định, đối chiếu dữ liệu chính và ghi giả định” rõ hơn. Một bộ hành vi nhỏ có thể được thử trong công việc, xem tác dụng rồi điều chỉnh.

Bảng là gợi ý để thiết kế hành vi, không phải thang đánh giá chung cho mọi nhân viên. Chọn những hành vi liên quan mục tiêu và giải thích chúng sẽ thay đổi công việc thế nào.

Lãnh đạo cần sử dụng chính cách làm đang yêu cầu

Khi quản lý yêu cầu dữ liệu chung nhưng vẫn xin báo cáo riêng mỗi ngày, tổ chức tạo công việc trùng và tín hiệu mâu thuẫn. Lãnh đạo cần chốt nguồn chính, dùng dữ liệu đó trong cuộc họp và yêu cầu làm rõ sai lệch theo cơ chế đã thống nhất.

Nếu báo sớm rủi ro bị xem là yếu kém, người thực hiện có thể chỉ báo khi không còn lựa chọn. Quản lý cần phản hồi bằng câu hỏi về tác động, điều kiện và hành động. Trách nhiệm vẫn phải rõ, nhưng trao đổi nên dựa vào sự kiện thay vì công khai gắn nhãn con người.

Lãnh đạo cũng cần ghi nhận việc phát hiện giả định sai và điều chỉnh có căn cứ. Một thử nghiệm được phép không đạt có thể tạo thông tin hữu ích; khác với bỏ kiểm soát hoặc không giữ cam kết đã rõ. Phân biệt này giúp đội hiểu đâu là học hỏi phù hợp và đâu là trách nhiệm cần xử lý.

Đưa hành vi vào nhịp công việc hằng ngày

Không cần bắt đầu bằng chiến dịch lớn. Có thể sửa cách chuẩn bị họp, bàn giao hoặc cập nhật công việc. Trước họp, mỗi chủ đề cần câu hỏi quyết định và bằng chứng. Sau họp, người nhận xác nhận hành động và mốc. Những thay đổi nhỏ giúp hành vi được lặp trong bối cảnh có ích.

Với chia sẻ kiến thức, chốt nơi lưu tài liệu có hiệu lực và người cập nhật. Không đếm số tài liệu tải lên như bằng chứng cộng tác nếu người khác không tìm hoặc dùng được. Có thể xem một tình huống công việc để biết thông tin đã giúp xử lý thế nào.

Đào tạo cần gắn với nhiệm vụ và cơ hội thực hành. Nhân viên không có quyền hoặc thời gian sẽ khó áp dụng dù hiểu nguyên tắc. Nội dung quản lý nhân viên IT hỗ trợ quản lý trực tiếp hướng dẫn, phản hồi và phát triển năng lực theo công việc.

Gỡ điều kiện đang khiến hành vi mới khó thực hiện

Hỏi người thực hiện điều gì gây thêm bước hoặc tạo rủi ro. Dữ liệu không đáng tin khiến họ phải kiểm tra ngoài hệ thống; quyền chưa đủ khiến họ nhờ người khác; yêu cầu báo cáo trùng khiến họ duy trì nhiều bản. Các vấn đề này cần quyết định thiết kế và quản lý, không chỉ lời nhắc ý thức.

Kiểm tra cơ chế ghi nhận. Nếu chỉ thưởng số lượng cá nhân, việc hỗ trợ đồng nghiệp hoặc cải tiến chung có thể không được nhìn thấy. Tổ chức nên xem trách nhiệm và đóng góp trong bối cảnh, tránh đưa mục tiêu cộng tác rồi đánh giá bằng chỉ số tạo cạnh tranh không phù hợp.

CIPD thảo luận sự liên kết giữa con người, văn hóa, cấu trúc, nhiệm vụ và công nghệ trong chuyển đổi. CDO có thể vận dụng góc nhìn này để tìm các điều kiện cần sửa cùng hành vi. Điều chỉnh phải có chủ sở hữu và được kiểm chứng, không dừng ở cuộc trao đổi về tinh thần.

Dùng dữ liệu để hỗ trợ học hỏi, không để tạo áp lực vô ích

Đo hành vi theo mục đích và phạm vi phù hợp. Có thể xem chất lượng quyết định, tỷ lệ việc có người nhận hoặc khả năng sử dụng kiến thức. Không mặc định số tin nhắn, thời gian trực tuyến hoặc lượt mở tài liệu phản ánh năng suất và cộng tác.

Dữ liệu cá nhân cần được quản lý theo quyền, mục đích và chính sách của tổ chức. Khi xem xu hướng nhóm, trình bày bối cảnh và giới hạn. Đừng công khai bảng xếp hạng thao tác để buộc nhân viên tạo hoạt động trên công cụ mà chưa biết giá trị.

Kết hợp dữ liệu với phản hồi và hồ sơ mẫu. Nếu cập nhật ít hơn nhưng thông tin đủ dùng và quyết định rõ, đó có thể là cải thiện. Nếu số lượt chia sẻ tăng nhưng xuất hiện nhiều bản khác nhau, cần xem lại cách quản lý nguồn chính.

Tình huống giả định: một báo cáo chung nhưng vẫn nhiều con số

Một doanh nghiệp giả định đưa báo cáo vận hành lên nền tảng chung. Mỗi đơn vị tiếp tục tải bản riêng vì định nghĩa chỉ số chưa thống nhất. Trong cuộc họp, lãnh đạo thường chọn con số thuận lợi nhất, khiến đội không biết nguồn nào được dùng để quyết định.

CDO phối hợp với chủ dữ liệu và quản lý chốt định nghĩa, người cập nhật và cách báo sai lệch. Cuộc họp chuyển sang xem nguồn chính cùng giả định. Khi chưa đủ dữ liệu, nhóm ghi yêu cầu bổ sung và mốc quyết định, thay vì tự sửa số trong bản riêng.

Đội kiểm tra chất lượng dữ liệu và những quyết định đã sử dụng thông tin đó. Tình huống không giả định cải thiện doanh thu. Bài học là hành vi số cần nền tảng thông tin và yêu cầu lãnh đạo nhất quán, không chỉ một công cụ lưu trữ.

Thiết kế một thử nghiệm hành vi trong phạm vi nhỏ

Chọn một nhóm và một điểm công việc có tần suất đủ để quan sát. Ví dụ, mọi chủ đề họp cần ghi quyết định cần đưa ra và người nhận hành động. Xác định hiện trạng, điều kiện hỗ trợ và tiêu chí xem lại trước khi bắt đầu.

Trong quá trình thử, ghi phần hữu ích và phần tạo thêm thao tác. Quản lý trực tiếp tham gia, thực hiện cam kết và phản hồi cụ thể. Không yêu cầu hoàn hảo ngay, nhưng cần giữ ranh giới kiểm soát và trách nhiệm công việc.

Kết thúc bằng quyết định giữ, sửa hoặc mở rộng. Nếu có tác dụng, cập nhật hướng dẫn và cách quản lý để không phụ thuộc người thúc đẩy ban đầu. Chương trình triển khai chuyển đổi số hỗ trợ đưa thử nghiệm vào kế hoạch có phạm vi và kiểm chứng.

Đánh giá văn hóa qua những gì được lặp và duy trì

CIPD phân tích văn hóa và môi trường tổ chức như các yếu tố liên quan hành vi. Trong thực hành, CDO cần xem việc cụ thể: thông tin có được dùng, vấn đề có được báo và quyết định có được theo đến kết quả không. Một khảo sát cảm nhận có ích nhưng cần đọc cùng bằng chứng công việc.

Theo dõi cả điểm không mong muốn: quá nhiều cuộc họp, dữ liệu trùng, ngại báo lỗi hoặc thử nghiệm không có giới hạn. Khi xuất hiện, tìm nguyên nhân trong yêu cầu, công cụ và quản lý. Không quy mọi kết quả vào thái độ chung của đội.

Những câu hỏi để chọn hành động tiếp theo

• Hành vi nào đang cản trở kết quả ưu tiên và có bằng chứng gì?
• Người thực hiện cần công cụ, quyền, dữ liệu hoặc kỹ năng nào?
• Lãnh đạo có dùng chính cách làm đang yêu cầu không?
• Cơ chế giao việc và ghi nhận có khuyến khích hành vi phù hợp không?
• Phạm vi nào có thể thử, ai hỗ trợ và khi nào xem lại?
• Điều gì cần được chuẩn hóa để duy trì sau thử nghiệm?

Nội dung IT Manager hỗ trợ kết nối các câu hỏi này với quản lý nguồn lực và đội ngũ. Văn hóa số được xây qua các quyết định và thói quen có ích cho công việc, với điều kiện phù hợp và trách nhiệm rõ. CDO cần giúp tổ chức giữ sự nhất quán đó khi công cụ, mục tiêu và quy mô thay đổi.

Bài viết liên quan

• Quản trị sự thay đổi: Làm thế nào để nhân viên chấp nhận và sử dụng hệ thống mới?
• Tỷ lệ sử dụng hệ thống cao nhưng doanh nghiệp được gì? Đo lường giá trị chuyển đổi số
• Xây dựng mô hình quản trị chuyển đổi số: Vai trò của CEO, CDO, CIO và các phòng ban.
• Tự động hóa quy trình kém hiệu quả có thể gây lãng phí: Cần thiết kế lại từ đâu?

Nguồn tham khảo

1. CIPD – Organisational culture and climate: An evidence review
2. CIPD – Digital transformation in organisations and people functions
3. ASQ – Plan–Do–Check–Act Cycle