Vai trò thực sự của CDO: Dẫn dắt thay đổi mô hình kinh doanh hay triển khai công nghệ?

Chức danh lớn nhưng nhiệm vụ có thể vẫn chỉ là triển khai

Một CDO được giao “dẫn dắt chuyển đổi số”, nhưng mọi cuộc họp lại xoay quanh tiến độ mua sắm và tích hợp. Người này không được tham gia quyết định sản phẩm, quy trình hay nguồn lực kinh doanh. Khoảng cách giữa chức danh và quyền thực tế khiến tổ chức khó biết phải kỳ vọng kết quả gì.

Vai trò CDO cần được thiết kế quanh những thay đổi doanh nghiệp muốn tạo ra. Công nghệ là một phần thiết yếu, nhưng người lãnh đạo chuyển đổi số còn phải kết nối mục tiêu, mô hình vận hành, dữ liệu, con người và danh mục sáng kiến. Phạm vi có thể khác nhau giữa các tổ chức; không có một mô tả chức danh phù hợp mọi doanh nghiệp.

Trong bài viết, CDO là Chief Digital Officer, không phải Chief Data Officer. Doanh nghiệp có thể giao trách nhiệm dữ liệu cho cùng một vai trò hoặc một vị trí khác, nhưng phải ghi rõ. Chương trình Giám đốc chuyển đổi số giúp phát triển năng lực kết nối chiến lược với việc tổ chức thực hiện thay đổi.

Xác định loại thay đổi trước khi thiết kế vai trò

Doanh nghiệp có thể cần cải thiện hành trình khách hàng, tăng hiệu quả vận hành hoặc phát triển cách tạo doanh thu mới. Những mục tiêu này đòi hỏi phạm vi phối hợp khác nhau. Nếu chỉ cần điều hành một dự án công nghệ cụ thể, phải gọi rõ đó là trách nhiệm dự án, thay vì đặt toàn bộ kỳ vọng chuyển đổi lên một chức danh.

Thay đổi mô hình kinh doanh liên quan đến khách hàng được phục vụ, giá trị cung cấp, cách tạo doanh thu và nguồn lực để thực hiện. Không phải sáng kiến số nào cũng cần đổi toàn bộ mô hình. Một tổ chức có thể ưu tiên năng lực vận hành và trải nghiệm trong mô hình hiện tại trước khi thử hướng kinh doanh mới.

CDO cần cùng CEO xác định ranh giới và mức tham gia vào các quyết định. Nếu kỳ vọng mở kênh dịch vụ mới, người này phải phối hợp được với chủ sản phẩm, vận hành, tài chính và công nghệ. Nếu quyền chỉ giới hạn mua công cụ, mục tiêu kết quả cần phản ánh giới hạn đó.

Viết một bản nhiệm vụ có thể dùng để quyết định

Bản nhiệm vụ nên nêu mục đích vai trò, kết quả ưu tiên, quyền quyết định, cơ chế phối hợp và cách đánh giá. Không cần dài, nhưng phải giải quyết những điểm dễ gây chồng chéo. Ai chốt ưu tiên? Ai chịu trách nhiệm lợi ích? Ai có quyền thay đổi quy trình? Ai phê duyệt nguồn lực?

Bảng là công cụ thiết kế vai trò, không phải mô hình phân quyền bắt buộc. Cần xác nhận với các bên đang chịu trách nhiệm và đưa vào cơ chế quản lý của doanh nghiệp. Không để CDO có trách nhiệm kết quả nhưng thiếu đường xử lý khi các đơn vị không thực hiện cam kết.

Phối hợp với CIO và các lãnh đạo kinh doanh

Ranh giới CDO và CIO phụ thuộc tổ chức. Có thể một vị trí giữ cả trách nhiệm số và công nghệ; cũng có thể hai vai trò cùng tồn tại. Trong trường hợp tách biệt, cần thống nhất cách làm việc để sáng kiến có mục tiêu kinh doanh và nền tảng kỹ thuật an toàn, có thể vận hành.

CDO không nên xây một nhóm công nghệ riêng để né quy trình phối hợp. CIO cần tham gia về kiến trúc, tích hợp, độ tin cậy, chi phí vận hành và các giới hạn hệ thống. Chủ quy trình hoặc chủ sản phẩm cần xác nhận yêu cầu và chịu trách nhiệm thay đổi cách làm. Tài chính cần xem các giả định lợi ích và nguồn lực.

Khi có bất đồng, đưa ra các lựa chọn và tác động thay vì tranh luận ai “sở hữu chuyển đổi số”. Một phương án triển khai nhanh có thể tăng phụ thuộc hoặc chi phí; một yêu cầu chuẩn hóa quá rộng có thể trì hoãn thử nghiệm cần thiết. Cấp có thẩm quyền cần nhìn rõ đánh đổi để quyết định.

Góc nhìn lãnh đạo công nghệ ở cấp CIO giúp kết nối các năng lực này. CDO và CIO cùng hỗ trợ kết quả doanh nghiệp qua trách nhiệm được xác lập, không qua sự phân chia cứng giữa “kinh doanh” và “kỹ thuật”.

Điều hành danh mục thay vì theo từng công cụ

CDO cần nhìn các sáng kiến như một danh mục cạnh tranh nguồn lực và có phụ thuộc. Một dự án khách hàng có thể cần dữ liệu chuẩn; một thử nghiệm phân tích có thể cần quyền sử dụng và chất lượng dữ liệu; nhiều dự án cùng gọi một nhóm chuyên gia có thể tạo điểm nghẽn.

Mỗi sáng kiến nên có vấn đề, giả thuyết giá trị, chủ sở hữu và tiêu chí tiếp tục. CDO giúp kết nối các sáng kiến, phát hiện trùng lặp và đề xuất ưu tiên. Quyết định cuối cùng theo cơ chế của doanh nghiệp, nhất là khi liên quan ngân sách hoặc thay đổi phạm vi lớn.

APM mô tả quản lý danh mục gắn với ưu tiên nguồn lực theo mục tiêu chiến lược. Trong thực hành, CDO cần sẵn sàng đề xuất hoãn hoặc dừng một sáng kiến khi bằng chứng không còn đủ. Vai trò lãnh đạo không chỉ là thúc mọi dự án chạy nhanh hơn.

Gắn thử nghiệm kinh doanh với kiểm soát rủi ro

Thử nghiệm giúp kiểm tra nhu cầu và tính khả thi trước khi đầu tư lớn. Nhưng thử nghiệm vẫn phải có giới hạn dữ liệu, người dùng, quyền truy cập và tác động vận hành. Nhãn “pilot” không tự miễn kiểm soát hoặc nghĩa vụ của tổ chức.

CDO cần phối hợp với an toàn thông tin và các đầu mối chuyên trách từ sớm. Xác định dữ liệu cần, cách sử dụng, thời gian giữ, nhà cung cấp và phương án kết thúc thử nghiệm. Những vấn đề pháp lý cụ thể phải được người có trách nhiệm đánh giá theo thị trường và hoạt động thực tế, tránh tự kết luận từ một mẫu chung.

Chương trình quản lý bảo mật thông tin giúp đặt giới hạn và kiểm soát trong kế hoạch triển khai. Một thử nghiệm có ích tạo bằng chứng để ra quyết định, đồng thời giữ được khả năng dừng mà không để lại dữ liệu hoặc quyền không có chủ sở hữu.

Tình huống giả định: CDO chịu KPI nhưng không có quyền ưu tiên

Một doanh nghiệp giả định giao CDO mục tiêu cải thiện trải nghiệm dịch vụ. Tuy nhiên, đội công nghệ nhận ưu tiên từ nhiều đơn vị và bộ phận vận hành chưa cam kết người tham gia. CDO báo tiến độ mỗi tuần nhưng không thể tháo gỡ các điểm chờ.

Ban điều hành cùng các bên viết lại nhiệm vụ: chốt phạm vi hành trình ưu tiên, người sở hữu kết quả và cơ chế quyết định khi nguồn lực xung đột. CIO xác nhận khả năng kỹ thuật; chủ quy trình nhận trách nhiệm thay đổi vận hành; CDO giữ danh mục và chuỗi bằng chứng. Những quyết định vượt quyền được đưa tới đầu mối đã thống nhất.

Kỳ rà soát sau đó xem cam kết đã được thực hiện và bằng chứng kết quả, thay vì chỉ số cuộc họp CDO tổ chức. Tình huống không giả định hiệu quả tài chính. Điểm cải thiện nằm ở trách nhiệm và quyền được nối rõ, tạo điều kiện để đánh giá công bằng.

Đánh giá vai trò bằng mức thay đổi được duy trì

Không nên dùng số hệ thống triển khai làm thước đo duy nhất. Cần xem mức áp dụng trong công việc, kết quả dịch vụ hoặc nghiệp vụ và khả năng duy trì. Dữ liệu phải có phạm vi, kỳ đo và người xác nhận, đồng thời thể hiện những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của CDO.

Với hướng kinh doanh mới, bằng chứng ban đầu có thể là nhu cầu được xác minh, khả năng cung cấp dịch vụ và giả định kinh tế được kiểm tra. Chưa có đủ căn cứ thì không tuyên bố mô hình thành công. Với cải tiến vận hành, xem kết quả quy trình cùng chất lượng và rủi ro, không chỉ tốc độ.

Cũng đánh giá năng lực tổ chức: chủ sở hữu đã rõ, dữ liệu có thể dùng, đội có kỹ năng và cơ chế ưu tiên hoạt động không. McKinsey từng mô tả CDO như vai trò phối hợp thay đổi rộng trong doanh nghiệp; khi vận dụng, cần căn cứ nhiệm vụ thực tế thay vì dùng bài viết đó như mô tả bắt buộc.

Những câu hỏi Ban điều hành cần trả lời

• CDO đang được giao kết quả nào và trong phạm vi nào?
• Quyền quyết định có tương xứng với trách nhiệm đã giao không?
• CIO, tài chính và chủ quy trình phối hợp ở những điểm nào?
• Khi nguồn lực xung đột, ai quyết định và cần thông tin gì?
• Lợi ích, mức áp dụng và rủi ro được xác nhận bởi ai?
• Năng lực nào phải được giữ lại sau khi các dự án kết thúc?

Câu trả lời giúp doanh nghiệp thiết kế vai trò và đánh giá kết quả rõ hơn. Nội dung quản lý dự án IT hỗ trợ tổ chức triển khai, còn CDO phải giữ liên hệ giữa danh mục thực hiện và mục tiêu thay đổi. Vai trò có giá trị khi tạo được cơ chế để các bên cùng đưa quyết định vào thực tế và duy trì kết quả.

Bài viết liên quan

• Mua phần mềm chưa phải chuyển đổi số: CDO thay đổi nhận thức tổ chức từ đâu?
• Đánh giá mức độ trưởng thành số của doanh nghiệp trước khi xây dựng chiến lược chuyển đổi.
• Xây dựng chiến lược chuyển đổi số từ các vấn đề kinh doanh và nhu cầu khách hàng.
• Thiết kế Digital Transformation Roadmap: Xác định sáng kiến, mức độ ưu tiên và nguồn lực thực hiện.

Nguồn tham khảo

1. McKinsey – Transformer in chief: The new chief digital officer
2. APM – What is portfolio management?
3. NIST – Cybersecurity Framework