INFOCHIEF ACADEMY · IT SUPERVISOR KNOWLEDGE SERIES
Kỹ thuật phản hồi và coaching giúp nhân viên IT cải thiện hiệu suất.
Một lời nhắc chỉ hữu ích khi nhân viên hiểu điều cần thay đổi và biết cách thực hiện. Phản hồi có bằng chứng và coaching có mục tiêu giúp người giám sát phát triển năng lực đội từ những tình huống công việc cụ thể.
Biên soạn: Infochief Academy · Chuyên đề: Quản Lý Giám Sát IT – IT Supervisor
← Trở về danh mục IT Supervisor
Khi lời nhắc chưa giúp nhân viên thay đổi
“Em cần chủ động hơn” là nhận xét quen thuộc nhưng khó chuyển thành hành động. Nhân viên không biết phải báo sớm hơn, tự kiểm tra thêm hay đưa ra phương án trước khi hỏi quản lý. Người giám sát cũng khó đánh giá tiến bộ vì chưa thống nhất hành vi cần thay đổi.
Phản hồi và coaching giải quyết hai nhu cầu gần nhau. Phản hồi giúp người nhận hiểu một hành vi đã diễn ra, tác động của nó và yêu cầu tiếp theo. Coaching dùng trao đổi có mục tiêu để nhân viên làm rõ vấn đề, cân nhắc phương án và cam kết hành động. Hai hoạt động có thể đi cùng nhau nhưng không thay thế hướng dẫn kỹ thuật, quyết định quản lý hoặc quy trình xử lý vi phạm.
Với đội IT, mục tiêu nên gắn với công việc quan sát được: báo cáo vướng mắc đủ thông tin, kiểm chứng trước khi đóng ticket hoặc phối hợp đúng khi có sự cố. Kiến thức quản lý nhân viên IT giúp giám sát viên xây dựng cuộc trao đổi dựa trên trách nhiệm và kỳ vọng cụ thể.
Chuẩn bị bằng chứng và chọn thời điểm
Trước cuộc trao đổi, ghi sự kiện, nguồn thông tin và phần chưa chắc chắn. Tách hành vi khỏi kết luận về con người. “Hai ticket chưa ghi kết quả kiểm tra” có thể kiểm chứng; “em thiếu trách nhiệm” là diễn giải rộng, dễ khiến cuộc nói chuyện chuyển sang tranh luận về thái độ.
Xem nhân viên đã được giao tiêu chí rõ chưa, có quyền và công cụ cần thiết không, hoặc có phụ thuộc ngoài khả năng kiểm soát không. Nếu yêu cầu ban đầu mơ hồ, giám sát viên cần nhận phần trách nhiệm và làm rõ lại. Không thể coaching để bù cho thiếu quyền truy cập hoặc một quyết định đang chờ cấp trên.
Chọn thời điểm đủ gần sự kiện để còn nhớ bối cảnh, đồng thời bảo đảm không cản trở xử lý sự cố đang diễn ra. Góp ý cá nhân nên trao đổi riêng. Việc ghi nhận một hành vi tốt có thể chia sẻ với đội khi phù hợp và không tiết lộ thông tin nhạy cảm. Tránh dùng họp ca để công khai phê bình một người.
Phản hồi theo sự kiện, tác động và bước tiếp theo
Một cấu trúc thực hành gồm bốn phần: bối cảnh, hành vi quan sát được, tác động và yêu cầu tiếp theo. Đây là khung để giám sát viên diễn đạt rõ, không phải câu mẫu phải đọc máy móc. Sau khi trình bày, hỏi góc nhìn của nhân viên để bổ sung thông tin còn thiếu.
Ví dụ: “Trong lần bàn giao tối qua, hai ticket đang chờ nhà cung cấp chưa có mốc liên hệ tiếp. Ca sau phải hỏi lại để biết nên làm gì. Ở lần bàn giao tới, em bổ sung người liên hệ và mốc cập nhật; có vướng mắc nào khiến em chưa ghi được hai mục đó không?” Câu này nêu hành vi và kết quả mong muốn, đồng thời để người nhận giải thích.
Phản hồi tích cực cũng cần cụ thể. Khi nhân viên báo sớm nguy cơ trễ và đưa hai phương án, hãy ghi nhận việc đó giúp quản lý quyết định kịp thời. Nếu chỉ khen “tốt lắm”, nhân viên khó biết phần nào cần duy trì. Không nhất thiết kẹp mọi góp ý giữa hai lời khen; sự rõ ràng và tôn trọng quan trọng hơn công thức.
Chọn coaching hay hướng dẫn trực tiếp
Coaching phù hợp khi nhân viên có nền tảng để suy nghĩ và lựa chọn, còn vấn đề có không gian cho giải pháp. Nếu một nhân viên mới chưa biết quy trình phục hồi, người giám sát cần hướng dẫn, làm mẫu hoặc bố trí người kèm. Trong tình huống rủi ro tức thời, phải xác định hành động an toàn trước khi mở cuộc trao đổi phát triển.
| Tình huống | Cách tiếp cận chính | Việc giám sát viên cần làm |
|---|---|---|
| Chưa biết thao tác hoặc SOP | Hướng dẫn và thực hành có kiểm tra | Nêu bước, giới hạn quyền và tiêu chí đạt |
| Biết cách làm nhưng chưa chọn ưu tiên | Coaching về quyết định | Hỏi mục tiêu, rủi ro và phương án |
| Công việc bị chặn vì thiếu quyền | Tháo gỡ điều kiện | Xử lý yêu cầu hoặc báo đúng thẩm quyền |
| Vi phạm kiểm soát đã được xác minh | Quản lý theo quy trình | Nêu yêu cầu, lập hồ sơ và xử lý đúng trách nhiệm |
| Có hành vi hiệu quả cần duy trì | Phản hồi ghi nhận | Mô tả hành vi và tác động tích cực |
Đừng hỏi “em nghĩ nên làm gì” khi chỉ có một bước bắt buộc để bảo đảm an toàn. Ngược lại, nếu nhân viên đủ năng lực và có nhiều cách đạt mục tiêu, liên tục ra đáp án sẽ làm giảm cơ hội tự giải quyết. Người giám sát cần nói rõ phần nào được lựa chọn và phần nào là yêu cầu bắt buộc.
Điều hành cuộc coaching có mục tiêu
Bắt đầu bằng kết quả nhân viên muốn cải thiện trong một công việc cụ thể. Chẳng hạn, giảm việc phải hỏi lại khi nhận báo cáo vướng mắc. Hỏi hiện trạng bằng một ví dụ gần đây: thông tin nào đã có, phần nào thiếu và điều gì khiến người nhận chưa quyết định được.
Tiếp theo, cùng xem các lựa chọn. Nhân viên có thể dùng mẫu cập nhật, ghi nháp trước buổi họp hoặc thử trình bày với đồng nghiệp. Giám sát viên hỏi về ưu điểm, trở ngại và rủi ro của từng lựa chọn. Không cần hỏi nhiều câu nối tiếp khiến người nhận cảm thấy bị thẩm vấn; hãy nghe hết câu trả lời và kiểm tra cách hiểu.
Kết thúc bằng một hành động nhỏ, người thực hiện, mốc áp dụng và cách xem lại. “Cải thiện giao tiếp” quá rộng; “ở ba báo cáo vướng mắc tiếp theo, ghi hiện trạng, tác động và hỗ trợ cần thiết” rõ hơn. Đây là ví dụ thử nghiệm nội bộ, số lần cần điều chỉnh theo tần suất công việc thực tế.
Hỏi nhân viên cần hỗ trợ gì và giám sát viên sẽ làm gì. Nếu đã hứa bố trí thời gian luyện tập hoặc gửi mẫu, ghi cam kết đó cùng hành động của nhân viên. Coaching hiệu quả cần trách nhiệm từ cả hai phía, không chỉ thêm đầu việc cho người đang gặp khó khăn.
Tình huống giả định: báo cáo dài nhưng thiếu đề xuất
Trong một đội IT giả định, một kỹ thuật viên có kinh nghiệm gửi báo cáo sự cố nhiều chi tiết kỹ thuật. Tuy nhiên, báo cáo thiếu tác động với người dùng và đề xuất quyết định. Người giám sát thường phải hỏi lại, còn kỹ thuật viên cho rằng mình đã cung cấp đủ thông tin.
Giám sát viên chọn một báo cáo cụ thể, chỉ ra phần đã rõ và phần khiến quản lý chưa quyết định được. Nhân viên giải thích rằng sợ đề xuất vượt thẩm quyền. Hai người thống nhất phân biệt “đề xuất phương án” với “tự phê duyệt thực hiện”; mẫu cập nhật sẽ ghi quyền quyết định thuộc ai.
Trong cuộc coaching, kỹ thuật viên chọn thử một đoạn mở đầu ngắn gồm hiện trạng, tác động và đề xuất hỗ trợ. Giám sát viên cung cấp ví dụ và xem lại báo cáo kế tiếp. Khi đánh giá, hai người đối chiếu xem người nhận có đủ căn cứ quyết định không, thay vì chỉ đếm số dòng hoặc yêu cầu viết ngắn bằng mọi giá.
Theo dõi tiến bộ mà không biến thành kiểm soát mọi bước
Sau buổi trao đổi, gửi tóm tắt ngắn để hai bên xác nhận cách hiểu. Hồ sơ nên có mục tiêu, hành động, hỗ trợ và thời điểm xem lại. Không cần ghi mọi câu nói, và chỉ lưu thông tin liên quan công việc theo quyền truy cập phù hợp của tổ chức.
Khi xem lại, yêu cầu một hoặc vài sản phẩm công việc đã thống nhất. Đối chiếu tiêu chí trước, nghe nhân viên tự đánh giá và xác định bước tiếp theo. Nếu chưa đạt, hỏi điều gì cản trở: kỹ năng, thời gian, công cụ hay kỳ vọng chưa rõ. Đừng tăng số lần kiểm tra mà không biết nguyên nhân.
Nếu nhân viên đã đáp ứng ổn định, giảm hỗ trợ và mở rộng quyền tự chủ phù hợp. Nếu hành vi quan trọng tiếp tục không thay đổi dù kỳ vọng và hỗ trợ đã rõ, giám sát viên cần chuyển sang quy trình quản lý hiệu suất của tổ chức. Coaching không phải lý do kéo dài vô hạn một vấn đề ảnh hưởng dịch vụ.
Bộ câu hỏi để bắt đầu và kết thúc rõ ràng
- Kết quả nào của công việc này em muốn làm tốt hơn, và ai sẽ nhận thấy sự thay đổi?
- Trong ví dụ gần nhất, điều gì đã làm được và phần nào còn thiếu?
- Em có những phương án nào, và phương án nào nằm trong quyền quyết định của em?
- Điều kiện hoặc hỗ trợ nào cần có để thử phương án đã chọn?
- Em sẽ làm gì ở lần thực hiện tới, và chúng ta xem lại bằng chứng nào?
- Tôi cần thực hiện cam kết hỗ trợ nào trước thời điểm đó?
Một cuộc trao đổi có ích không nhất thiết dài. Điều quan trọng là nhân viên hiểu hành vi cần thay đổi, có cơ hội suy nghĩ và biết cách đánh giá tiến bộ. Giám sát viên giữ sự nhất quán giữa lời nói, nguồn lực hỗ trợ và yêu cầu công việc.
Để phát triển khả năng này, chương trình IT Supervisor có thể được tìm hiểu cùng nền tảng IT Manager. Khi phản hồi và coaching trở thành hoạt động thường xuyên, người quản lý có thêm cách phát triển năng lực đội từ chính các tình huống vận hành hằng ngày.